Bir Kriz Yönetimi İletişimi olarak Volkswagen Krizi

Giriş

Hiç olmadığı kadar küçük bir dünya da yaşıyoruz. Binlerce kilometre uzaklıktaki bir ülkede meydana gelen depremi saniyeler içinde haber alıyor, hiç tanımadığımız ülkenin insanlarının ürettiği ürünleri tüketiyor, kültürü hakkında bilgi sahibi olmadığımız ülkelerin müziklerini dinliyor, sinemalarına gidiyoruz. Bazen daha gelişmiş bir ülkeye sırf emeğimize daha fazla ücret ödedikleri için göç edebiliyoruz. Binlerce kilometre uzaklıktaki bir ülkeden internet üzerinden alışveriş yapabiliyor,  yurt dışı borsalarından hisse satın alabiliyoruz.  Emeğin, paranın ve özellikle de bilginin inanılmaz bir hızla bir yerden bir yere hareket ettiğine şahit oluyoruz. İşte bu garip durumu “küreselleşme” olarak adlandırıyoruz.

İletişim teknolojileri dünyayı bir ağ biri sarmış durumda. Bundan yarım yüz yıl önce McLuhan dünyayı “küresel bir köy” olarak tanımlarken ifade etmek istediği de tam olarak buydu. Yani dünyanın iletişim ağları ile örülerek adeta bir köye dönüşmesi durumu. Sizden binlerce kilometre uzakta da olsa bir ülkede meydana gelen bir olay, ülkenizin tüm ekonomik göstergelerini tersine çevirebiliyor. Amerikan Merkez Bankası FED’in faiz artırım kararı sadece Birleşik Devletler üzerinde etkisi olan bir gelişme değil artık; küresel çapta etkisi olan bir dinamik. Bu açıdan aslında hiç olmadığı kadar da krizlere açık bir dünyada yaşıyoruz. Bugün herhangi bir şeyi birilerinden gizlemek o kadar da kolay değil. Çünkü dünyanın hiçbir döneminde bilgiye ulaşmak bu kadar kolay olmamıştı. Binlerce “gigabite” büyüklüğündeki bir veri saniyeler içinde bir kıtadan diğer bir kıtaya taşınabilmektedir. Böylesine baş döndürücü bir teknolojinin hüküm sürdüğü bilgi çağını yaşayan dünyada şeffaf olmaktan da başka çare görünmüyor.  

20. Yüzyılın sonunda bilgi iletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, tüm dünyada sosyo-ekonomik yapıları kökten değiştiren dijital çağı başlatmıştır. Yaşanan bu gelişmeler enformasyon sürecine geçişi hızlandırmış, yeni düzenlemeler getirmiştir. Kurumlar bilgi iletişim teknolojilerini bilinçli ve etkin biçimde kullanarak kurumsal faaliyetlerinde değer yaratmaya ve stratejik fırsatlar elde etmeye çalışmaktadırlar. Yeni iletişim teknolojilerinin gelişmesi ve sosyal ağların yaygınlaşmasıyla iletişim dünyası önemli ölçüde köklü değişiklikler geçirmektedir (Sayımer,2010:55).

Dünyamız inanılmaz bir ivmeyle değişiyor, dönüşüyor ve başkalaşıyor. Düne dair ne kadar değer, davranış kalıbı ve norm varsa geçerliliğini yitiriyor; yerini bir başkasına bırakabiliyor. Dünya üzerinde müşahede edilen bu durum sadece ekonomi, finans denklemi üzerinden okunan bir gelişme değildir.

Şirketler küreselleşmenin de etkisiyle çok uluslu bir nitelik kazanmış ve operasyonlarını dünyanın çeşitli ülkelerine kaydırmışlardır. Üretim üssü Çin olarak belirlenen bir şirket, dağıtım üssünü Avrupa’ya kaydırırken, yönetimini Amerika’dan gerçekleştirebiliyor. Bütün bunlar küreselleşmenin şirketlere olan görünür etkilerinden sadece birkaçı. Artık şirketler için mesafe kavramı diye bir durum söz konusu değil. Japonlar vatan kavramını ürünlerinin satıldığı her coğrafya olarak algılamaktadırlar. Zamanın değerli hale gelip mesafelerin değersizleştiği yeni bir dünya düzeni oluşmaya başlıyor.

Böylesine hızlı bir değişim ve dönüşüm geçiren bir dünyada geçmişin kuralları ile hareket etmek imkansızlaştı. Bu açıdan şirketler de yeni dünyanın kurallarına uyum sağlamak zorundadırlar. Yaşanılan dünyanın değişim trendlerini iyi okumak ve şirketlerin buna uyum sağlaması onların piyasada tutunmaları için hayati bir önem taşımaktadır. Biz bu çalışmamızda küreselleşmenin getirdiği bazı riskler üzerinden konuyu değerlendireceğiz. Konumuzun temelini kriz oluşturmakladır. Krizin ana aktörü ise dünyaca ünlü bir Alman otomotiv markası Volkswagendir. Her saniyenin bir krize gebe olduğu bir dünyada böylesi devasa bir krizi konu olarak belirlemenin biraz zor bir seçim olduğu düşünülebilir. Bu konuya ben de katılıyorum; fakat söz konusu Volkswagen olunca bu zorluğa rağmen bu konuyu seçmekte tereddüt etmedim. Öncelikle neden Volkswagen sorusuna; çünkü Volkswagen sadece bir otomotiv markasının çok ötesinde diye cevap verebilirim. Gerçekten de Volkswagen dünyada Alman mühendisliğinin, tasarımının, disiplininin ve benim için en önemlisi de tarihinin bir ürünüdür. Volkswagen sadece benim için değil pek çok kişi için  bir otomotiv markası değil, Alman değerlerini dünyaya tanıtan bir elçi belki de. Düşünün dünyada satış rakamları milyonlarla ifade edilen bir otomotiv markası sizi sadece bir yerden bir yere ulaştırmıyor; size aynı zamanda kendi ülkesinin değerlerini de fısıldıyor.

Volkswagen 1937 yılında Hitler tarafından her aileyi araç sahibi yapmak gibi aslında sosyal bir amaca hizmet etmek için kuruldu. Marka, ismiyle müsemma dedikleri türden “halk arabası” anlamına gelir. Marka, İkinci dünya savaşının en çetin koşullarında su soğutmalı motorların, çetin hava şartlarına dayanamayıp donmasından sonra hava soğutmalı motor teknolojisi ile dünyayı ilk kez tanıştırmıştır. Görüldüğü üzere Volkswagen teknolojisini böylesine bir savaşta Alman devletinin hizmetine sunmaktan da çekinmemiştir. Bu amaçla Volkswagen’i sadece bir otomotiv markası olarak görmek doğru değildir. Bugün bu markanın altında Porsche, Bugatti, Lamborghini, Bentley, Audi, Skoda, Seat gibi büyük markalar bulunmaktadır. Volkswagen başlı başına bir otomotiv endüstrisidir.

Kriz Bildiklerimize Dair…

Kriz deyince genellikle aklımıza ekonomik krizler gelir. Çünkü özellikle 24 Ocak kararları ve neo-liberal politikaların Türkiye’de uygulanmasıyla ülkemiz küresel ekonomik sisteme entegre olmaya başladı. Döviz kurlarından, ihracat ve ithalat dengesine, devletin faiz politikasından, emeğe ödenecek asgari tutarın belirlenmesi gibi pek çok kararda bu dışa açılmanın etkileri görülür. Ülkemizin gerçekleştirmiş olduğu bu küresel entegrasyon süreci elbette bazı sorunları da beraberinde getirmiştir. Bunun açık örneklerini ekonomi üzerinde görürüz. Örneğin dünyanın en büyük ekonomik krizi olarak tarihe geçen 1929 dünya ekonomik buhranından (Big Depression) ülkemiz görece olarak fazla etkilenmezken; 2008’de Amerika merkezli küresel çaplı kriz, ekonomimiz üzerinde pek çok olumsuz etkiler yapmıştır. Bunun en temel nedeni ise Türkiye’nin küresel ekonomik sistemin bir parçası olmasından kaynaklı bir durumdur. Bu açıdan ekonomide yaşanan birtakım sorunları, kriz kavramı ile açıkladığımız için “kriz” ve “ekonomi” bir kavram setine dönüşerek “ekonomik kriz” olarak zihinlerimize kazınmıştır. Ülkemiz bu krizin çok daha da büyüğünü 2001 yılında yaşamıştır. Daha önce 1994 krizi yine ülkede yoğun olarak hissedilmiş ve artık 7 ila 10 yıl periyodunda yaşanan bu krizler ülke insanımızın krizi, ekonomi ile ilişkilendirmesine sebep olmuştur.

Ekonomik krizler elbette tüm ülkeyi etkilediği için insanları daha fazla ilgilendirmektedir. Oysa krizler sadece ülkeler için geçerli bir sorunu ifade eden kavram değildir. Hemen hemen her gün şirketler, irili ufaklı pek çok krizler yaşamaktadır. Bazen bir şirkette yaşanan küçük çaplı bir grev, iyi yönetilemediği zaman bir anda meydanın gündemine düşebiliyor ve ulusal çapta şirketin itibarına ciddi zararlar verebilecek neticelere yol açabiliyor. Bu açıdan günümüzde şirketler, krize hiç olmadıkları kadar meyilli bir hale gelmiş durumdadırlar. Krizlerin böylesine sıradanlaştığı bir dünyada şirketlerin de artık krizlerle yaşamayı öğrenmesi; krizlerin doğru yönetildiği sürece birer fırsat olduklarını bilmeleri gerekmektedir.

Kriz Etimolojisine Dair…

Kriz kelimesinin etimolojik kökeni eski Yunancada ‘krisis’ (isim: karar) ve ‘krinein’ (fiil: karar vermek) kelimelerinden gelmektedir ve bir hastalık ile ilgili olarak ‘dönüm noktasını’ ifade etmektedir. ‘Krinein’, ‘karar vermek, ayırmak, muhakeme etmek’ anlamına gelmektedir. Bu kavrama, Ortaçağ’a kadar tıbbi bir terim olarak başta tıbbın öncüleri olarak kabul edilen Hipokrat ve Galen’in eserlerinde sıklıkla yer verilmiştir. Kavram, 1620’lerde tıbbi bir terim olmaktan çıkarak ‘crisis’ olarak İngilizcede kullanılmaya başlanmıştır. Öyle ki bir hastalığın “krizi”, o hastalığın seyrindeki belirleyici andır; öyle ki ya hastalık hastayı alt eder veya hasta hastalığı yener ya da hastalık tamamen farklı bir şeye dönüşür (Hulskamp, 2011: 158; Sellnow ve Seeger, 2013: 5).

Kriz Literatürüne Dair…

Genel olarak kriz; “bir işin, bir olayın geçtiği karışık safha”, “içinden çıkılması zor durum”, “birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler ve tehlikenin ortaya çıkabilme durumu” demektir (Dinçer:1998). Bir başka tanımda kriz, önemli bir değişme veya gelişme olduğunda iyileşme ya da yok olmaya yönelik olarak ortaya çıkan rahatsızlık anlamına gelmektedir. Ülkelerarası ilişkilerde ortaya çıkan sorunlar, bunalımlar, ülkelerin içinde karşılaşılan politik ve ekonomik problemler, kurumlar arası çatışma ve siyasi gerginlikler de kriz kavramı içinde değerlendirilmektedir. Ekonomi bilimine göre; bir ülkedeki arz-talep dengesinin bozulması, ekonomideki yapısal faktörlerle, ekonominin finansal kesimi arasındaki uyumsuzluk da kriz olarak adlandırılmaktadır. (Altuğ: 2001).Kaynaklarda; günümüzde kriz olarak nitelendirilebilecek yaşanılan ilk olayın 1711 yılında İngiltere’de Latin Amerika’ya ürün satmak için kurulmuş “Güney Deniz Kumpanyası” işletmesinin yaşadığı sorunlar gösterilmektedir(Gürsoy: 2001).

Kriz ve kriz yönetimi kavramlarının tanımları üzerinde fikir birliği yoktur. Kriz yönetim uzmanları bu kavramları farklı biçimlerde tanımlamışlardır. Bazı araştırmacılar kriz kavramının tehdit edici özelliği üzerinde durarak kriz kavramını tehdit edici koşula müdahale edebilmede yetersiz kalma(Mitroff-Pearson, 1993:23) olarak tanımlarken bir kısım yazarlar da beklenmeyen koşulların üstesinden gelme gerekliliği ve ivediliği (Koçel, 1993:1) üzerinde durarak kavramı açıklamaya çalışmışlardır.

Krizin Evrelerine Dair…

Kriz yönetimine bütünsel yaklaşıldığında beş ana evreden söz edebiliriz. Bunlar:

·         Kuluçka Dönemi: Krizin henüz oluşmadığı ama ya kriz planlarımızın olmadığı ya da konu ve gündem yönetimi çerçevesinde etrafımızda bir şeylerin dolaşıp durduğu dönemden söz etmekteyiz. Bu dönem doğal koşulların yaşandığı bir dönemdir.

·         Krizin Patlaması: Bu dönemin ömrü kriz yönetimi kararı alınmasına kadardır. Çünkü bu karar alınmazsa bir başka evre olarak nitelendirdiğimiz kriz içinde kriz dönemine girilir.

·         Sıcak Dönem: Üçüncü evre krizin sıcak dönemidir. İlk 24, ilk hafta sürelerle tanımlanabilecek olan bu dönemler, kriz komitesinin duruma el koyduğu ve tanımlandığı gibi krizi yönetmeye başladıkları evredir.

·         Soğutma Dönemi: Sıcak dönemin hareketliliğinin rutine kaydığı bir evredir. Tırmanma durmuştur. İletişim kontrol altındadır. Teknik çalışmalar planlandığı gibi sürmektedir.

·         Fırsatlar: Krizin sıcak ve soğuma dönemlerinde kurumun gelecek değerinin arttırılmasına yönelik alınmış kararların hayata geçtiği ve sonuçların alındığı bir dönemdir. (Kadıbeşegil, 2001:95)

Araştırma Yöntem ve Tekniklerine Dair…

Çalışmamızda bir aylık dönem temel alınarak tirajlarına göre en yüksek 3 gazete belirlenmiştir. Yapılan araştırmada Zaman, Posta ve Hürriyet gazetesinin en yüksek tiraja sahip olduğu anlaşılmıştır; fakat Posta ve Hürriyet gazetesinin aynı medya grubu  bünyesinde faaliyet gösteren gazeteler olması ve aynı haber ajansından (DHA) beslenmeleri durumu göz önüne alındığında veri çeşitliliğine engel oluşturabileceği düşünülmüştür. Bununla birlikte farklı görüşleri benimseyen, farklı analizler üreten  gazetelerin seçilmesi, çalışmamıza daha çok çeşitlilik kazandıracağı düşünüldüğü için Posta gazetesini  seçeneklerimiz arasından çıkardık. Bu açıdan daha farklı veriler ve analizlerle çalışmamıza daha objektif bir nitelik katmak için en yüksek tiraja sahip dördüncü gazete olan Sabah gazetesini çalışmamızda üçüncü gazete olarak belirledik.

Çalışmamız 21 Eylül 2015’ten 20 Ekim 2015 arasındaki bir aylık periyotu kapsamaktadır. Bu gazetelerin içeriğinin tüm sayfaları titizlikle incelenmiş özellikle ekonomi sayfasında çıkan tüm haberlere ulaşılmış ve değerlendirmeler bunun üzerinden yapılmıştır. Aşağıda da görüleceği üzere her gazete muhtelif günlerde konuyla ilgili olarak detaylı ve yüzeysel haberler yapmıştır. Özellikle Hürriyet gazetesi bir aylık zaman süresi içinde 20 haberle konuya en fazla duyarlı gösteren gazete olmuştur. Hürriyet gazetesinin arkasından 15 haberle Sabah gazetesi konuyu sayfalarına taşırken tirajı en yüksek gazete olan Zaman gazetesi ise 9 haberle nispeten daha az duyarlılık geliştirmiştir. .

TABLO-1-Bir aylık periyotta gazetelerin konuyu ele alma durumunu gösteren çizelge

TARİH	ZAMAN	HÜRRİYET	SABAH
21.09.2015	-	+	+
22.09.2015	-	+	+
23.09.2015	-	+	+
24.09.2015	+	+	+
25.09.2015	-	+	+
26.09.2015	+	+	+
27.09.2015	+	+	+
28.09.2015	+	+	-
29.09.2015	+	+	+
30.09.2015	+	+	+
01.10.2015	+	+	+
02.10.2015	-	-	+
03.10.2015	-	+	-
04.10.2015	-	+	+
05.10.2015	+	+	+
06.10.2015	+	-	-
07.10.2015	-	+	-
08.10.2015	-	-	-
09.10.2015	-	+	+
10.10.2015	-	-	-
11.10.2015	-	-	-
12.10.2015	-	+	-
13.10.2015	-	-	+
14.10.2015	-	+	-
15.10.2015	-	-	-
16.10.2015	-	-	-
17.10.2015	-	-	-
18.10.2015	-	+	-
19.10.2015	-	+	-
20.10.2015	-	-	-
TOPLAM	9	20	15

Yukarıdaki bilgiler BYEGM (Başbakanlık Basın Yayın Enformasyon Genel Müdürlüğü) bünyesinde DES (Devlet Enformasyon Sistemi)ten alınmıştır.

Gazetelerin krizi yansıtma biçimi üzerinde de durulmakla birlikte özellikle şirketin kriz sürecinde kullandığı stratejiler analiz edilmiştir. Şirketin küresel çaplı olması ve asıl etkisinin yurtdışında olmasında dolayı daha çok uluslar arası olaylar ve durumlar üzerinde durulmakla birlikte şirketin Türkiye dağıtıcısının da yürüttüğü kriz iletişim stratejisi mercek altına alınmıştır. Bu noktada her ne kadar çok ciddi bir inisiyatif görülmese de küresel bir stratejiye bağlı kalmadığı düşünülmektedir. Buna rağmen küresel dünyada pek geçerliliği kalmamış stratejiyi kullanmasına rağmen krizi derinleştirmek şöyle dursun aşağıda tafsilatıyla açıklandığı üzere başarılı da olduğu saptanmıştır

Volkswagen Krizinin Kronolojisine Dair…

Volkswagen krizine karşı şirketin geliştirdiği tepki stratejilerine değinmeden önce olayın nasıl vuku bulduğunu kronolojik olarak aşağıda belirttik. Söz konusu bilgiler çalışmamızda kullandığımız Zaman, Hürriyet ve Sabah gazetelerinin yanında BBC, ensonhaber, diken gibi muhtelif sitelerden derlenerek oluşturulmuştur.

Skandal Süreç nasıl oluştu?

·         Mayıs 2014: West Virginia Üniversitesi Alternatif Yakıtlar, Motor ve Emisyon kurumu, Uluslararası Temiz Hava Sahası ve Taşımacılık komisyonu tarafından görevlendirildi. Ekip, iki modelin bir önceki raporlardan daha fazla hava kirliliğine sebep olduğunu raporlardı ve Kaliforniya Hava Kaynakları Kurumu ile Çevre Koruma Birliği’ni uyardı. Bu iki model 2012 Jetta ve 2013 Passat idi. Aynı testten BMW’nin X5 modeli SUV’u sorunsuz olarak nitelendirildi.

·         Temmuz 2014: İlk soruşturma açıldı. Volkswagen durumu bir bakıma örtbas etmek istedi. Ortaya çıkan tutarsız test sonuçlarının kullanıcı odaklı oluşan arızalanmalar sebebiyle olabileceğini ileri sürdü ve bütün sorumluluğu araç sahiplerinin üzerine yıktı.

·         Aralık 2014: Volkswagen soruşturması büyümeye devam etti. Volkswagen Grup emisyon testlerinde sorun tespit edilirse ve bu bizden kaynaklanırsa bahsi geçen 500.000 aracı seve seve geri çağırabiliriz açıklamasında bulundu.

·         6 Mayıs 2015: Kaliforniya Hava Kaynakları Kurumu ve Çevre Koruma Birliği’nin ortak yürüttüğü soruşturmanın test sonuçları asıl gerçeği ortaya çıkardı. Hem laboratuar ortamında hem de normal yolda seyir halinde yapılan testlerin sonuçlarına göre araçların bu denli yüksek emisyon sonuçları vermesi anormal karşılandı. Volkswagen Grup’un 500.000 aracı geri çağırabiliriz vurgusu tek taraflı çıkar olarak nitelendirildi. Hatalar kullanıcı odaklı değil geliştirici odaklıydı.

·         Haziran 2015: Testler devam ettikçe vahim sonuç ortaya çıktı. 2015-2016 model araçların bu duruma göre normal olduğu fakat bahsi geçen modellerde bariz bir şekilde manipülasyon yapıldığı ortaya çıktı. Yapılan hileli sonuçlandırma kanıtlandı. Metodlar masaya yatırıldı ve Volkswagen Grup’tan bir açıklama, bir itiraf beklendi.

·         3 Eylül 2015: Volkswagen Grup’un üst düzey yetkilileriyle yapılan toplantıda araçlara emisyon ölçümünü yanıltmak için “defeat device” denilen hileli yazılımın kullanıldığı itiraf edildi.

·         18 Eylül 2015: Kaliforniya Hava Kaynakları Kurumu ve Çevre Koruma Birliği Volkswagen Grup’un yaptığı itirafı da çalışma raporlarına ekledi. Dosyayı sonuçlandırdı ve ABD Çevre Bakanlığı’na iletti. ABD ve Kanada hükümetleri soruşturma için bakanlıklar ortaklığı ile komisyon kurdu ve Volkswagen Grup’u çevre kirliliğine sebep olan araç üretmekten, hileli ve yanıltıcı yöntemlere başvurmaktan, son kullanıcı ve hükümetleri kandırıcı eylemlerden suçlu bularak araç başına 37.500 dolar ödemek suretiyle maddi ceza yaptırımı uyguladı.

Volkswagen Krizinde Paydaşların Tespitine dair…

Krizlerin ani ve öngörülemeyen olaylar olmaları nedeniyle, bu durum ile ilgili ne söyleneceği ve nasıl anlaşılabilir kılınabileceği kriz iletişiminin asıl sorunudur. Ayrıca krizlerin sorumluluk, sebep ve paydaşlar üzerindeki etkisi kamusal tartışma yaratır. Paydaşlar “kuruluşun eylemlerinde çıkar sahibi olan; çalışanlar, müşteriler, kredi sağlayanlar, devletin düzenleyici kurumları, medya, rakipler ya da yerel örgütlenmeler gibi kuruluşun içinde ya da dışındaki insanlardan oluşan gruplardır”. İşte bu gruplar, kriz ile ilgili enformasyon talep ederler. Paydaşlar kimin krizden sorumlu olduğunu, krizin neden gerçekleştiğini, kendilerini olumsuz etkilerden nasıl koruyabileceklerini bilmek isterler(Ulmer ve diğerleri, 2011: 30-31).

Krizin oluşumunu engellemedeki önemli bir unsur doğru ve yeterli bilgi akışının sağlanmasıdır. Sistemin kabiliyetine bağlı olarak karar süreci içine giren kaliteli bilgi etkili bir bilgi akışını içererek sistemdeki aşırı yüklenmeleri engeller. (Smart and Vertinsky, 1977: 640)

Volkswagen krizine dair paydaşları saptamak  kriz yönetiminde çok kritik bir noktadır. Çünkü paydaşların belirlenmesi, kriz tepki stratejileri bağlamında paydaşa özgü bir iletişim stratejilerini zorunlu kılar. Tüm paydaşları homojen kabul ederek tümel bir strateji geliştirmek, krizi daha da büyüteceği gibi zaman kaybından başka bir işe de yaramayacaktır. Aslında kriz yönetim sürecinde en fazla analitik düşünmenin gerekli olduğu nokta  da burasıdır. Çünkü tüm paydaşların kim oldukları onlarla nasıl iletişim kurulacağı ve bu iletişimin hangi temeller bağlamında kurgulanacağı hayati önem arz etmektedir. Kriz anında bazen şirketlerin krizle ilgili hazırlıksız olmalarından kaynaklı olarak yaptıkları hamlelerin ters teptiğini hatta krizi daha da derinleştirdiğine şahit olmuşuzdur. Bunun en temel sebeplerinden biri de krize dair paydaşların net olarak saptanmaması ve buna bağlı olarak bir kriz planının olmamasıdır.

Belirsizliklerle dolu kriz anları ancak önceden hazırlıklı olunarak aşılabilir. Kriz olasılığını bütünüyle engelleyecek bir yöntem yoktur. Bir kriz zamanı iyi yöneticilik demek, duruma neden olan etkenleri soğukkanlılıkla saptamak, uzun vadede sorun çıkarmayacak düzeltici önlemler almak, gelecekte çıkması muhtemel bir krize karsı esnek, acil durum planı yapmak demektir (Tack, 1994: 91).

Volkswagen krizinin paydaşlarına gelince şu şekilde sıralama yapmak mümkündür: Volkswagen çalışanları, Volkswagen hissedarları, Volkswagen kullanıcıları, Alman Hükümeti, Amerikan Hükümeti ve ürünün satıldığı ülkelerin ilgili kurum ve kuruluşları (Çevre Bakanlığı vs.), Uluslararası çevre koruma örgütleri (EPA,Greenpeace…), tedarikçiler, küresel distrübütörler, enerji şirketleri, sigorta şirketleri, ulusal ve uluslar arası medya olarak sıralanabilir. Kriz yönetiminde en kritik süreçlerden biri de bu paydaşların doğru tespiti olduğunu yukarıda zikretmiştik. Görüldüğü üzere birbirinden çok farklı eşik ve ilginlik düzeylerine sahip paydaşlar söz konusudur. Dolaysıyla bu paydaşları tek bir hedef kitle olarak kabul edip bir strateji üretmek krizi daha da derinleştirmekten başka bir işe yaramayacaktır.

Kriz Tepki Stratejilerine Dair…

Durumsal Kriz İletişimi Kuramı kriz tepki stratejileri önermektedir. Bu stratejiler üç ana (inkâr, hafifletme, yeniden inşa) ve bir ek stratejiden (güçlendirme) oluşmaktadır. İnkâr stratejileri kuruluşun kriz ile ilgili sorumluluğu olmadığını kanıtlamaya çalışır. Ya kriz gerçekleşmemiştir ya da olay ile ilgili sorumluluk başkasına aittir. Hafifletme stratejileri ise kuruluşun kriz ile ilgili sorumluluğunu ve/veya krizin algılanan ciddiyetini hafifletmeye çalışır. ‘Yeniden inşa stratejileri’ tazminat ve/veya özür dileme yoluyla kuruluş ile ilgili algılamaları iyileştirmeyi hedefler (‘yeniden inşa stratejisinde’, bir daha böyle krizlerin yaşanmaması için alınacak önlemler de aktarılmalıdır ki Coombs’un 2012’den önce yazdığı eserlerinde ‘tövbe etme’ olarak bu strateji yer almaktadır). Güçlendirme stratejileri ise tek başına değil, ana stratejileri desteklemek için kullanılır. Başkalarını överek (örn. paydaşları) ve/veya geçmişte gerçekleştirilen olumlu çalışmaları aktararak kuruluş hakkında olumlu enformasyon ortaya koymaya çalışmaktır (Coombs,2012: 40-41).

Volkswagen vakası ile ilgili ‘kriz tepki stratejileri’ analiz edildiğinde kriz öncesi inkar stratejisini benimseyen Volkswagen’in kriz patlak verdiği aşamada ‘yeniden inşa stratejilerini’ kullandığı görülmektedir. Bu stratejinin nasıl uygulandığına geçmeden önce olayın detaylarını vakıf olmak için bazı gelişmeleri aktarmayı uygun gördük.

Yukarı da görüldüğü üzere kriz tam olarak patladıktan sonra şirket yaptıkları hatayı kabul etmekte ve ne olursa olsun bunun telafisi için gerekenleri yapmayı taahhüt etmektedir. Bu aslında Volkswagen’in krizin daha da derinleşmemesi için yaptığı kritik bir hamleydi. Çünkü böylesine büyük bir krizin girdabının içinden bir markanın sağ olarak çıkması hiç de kolay değildir. Bir şirket her şeyden önce yasalara uymakla mükelleftir. Fakat burada emisyon kurallarına uyduğunu beyan edip buna aykırı bir sonucun ortaya çıkması her şeyden önce şirketin itibarına ciddi bir tehdit oluşturacağı düşünülebilir. Bunun yanında bir de ödemesi gereken maddi bedeller(cezalar, borsada yaşanan düşüşler, araç geri çağırmalar…) söz konusudur. Şirketin küresel ölçekli ve çatısı altında pek çok markayı barındırdığını düşündüğümüz zaman meydana gelen bir krizin sadece tek bir marka ile sınırlı kalmayacağını diğer şirket markalarına da sirayet edeceğini tahmin etmek hiç de zor değildir ki bu kriz ortaya çıktıktan sonra şirketin diğer markaları da bu krizden payını almıştır. Çalışmamızın başında da belirttiğimiz üzere küresel bir bilgi çağında şeffaflığın en önemli değerlerden biri olduğunu vurgulamıştık. Çünkü yaşadığımız çağda bir şeyi gizlemek pek de mümkün olamıyor. Bu açıdan yaşanan bir krizde  “inkar” yoluna gitmenin şirketleri ne kadar büyük bir sorunun içine çektiğini pek çok örnekle gördük. Tarih, yaşanan krizleri yönetemeyip piyasadan silinen pek çok markanın kriz hikayeleri ile doludur. Volkswagen’in böylesi bir kriz girdabının içine nasıl girdiğini de öğrenmekle birlikte burada bizi asıl ilgilendiren nokta; Volkswagen’in kriz meydana geldikten sonraki tutumudur. Şimdi bu krizin patlak vermesinden sonra medyada çıkan haberlerden derlenen  bilgileri kronolojiyi esas almak suretiyle görelim.

Düşünün bir marka  “Amerika’nın 1 numaralı dizel otomobil markası” diye anonslar yapıyor ve ülkedeki en temiz dizel araçları sattığını iddia ediyordu. İşte böylesine bir iddianın ardından yüzde 15’lik pazar payı artışıyla birlikte kriz patlak vermişti. Bunun daha öncesinde yani krizin tam olarak dünya gündemine oturmadığı zamanda söz konusu raporlar ortaya çıktıktan sonra Volkswagen ilk olarak inkar yoluna gitmeyi tercih etti. Bu evreyi kriz öncesi evre olarak tanımlayabiliriz. Fakat bu inkar sonuç vermedi. Kriz patlak verdiği zaman bu kez Volkswagen krizin çok daha büyüyeceğini öngördü ve yeniden inşa stratejisine yöneldi. Kaldı ki Volkswagen Frankfurt’ta bir de elektrikli otomobil atağına da kalkmıştı. Volkswagen Grubu’nun CEO’su Martin Winterkorn, ABD’deki bu şok karardan önce Frankfurt fuarında yaptığı açıklamada 2020 yılına kadar 20 elektrikli ve hibrit otomobili piyasaya sunacaklarını ve bu alanda lider olacaklarını açıklamıştı.

Krizin patlak vermesinden sonra Volkswagen Grubu’nun CEO’su Martin Winterkorn “Kişisel olarak müşterilerimizin ve kamuoyunun güvenini sarstığımız için içtenlikle özür dilerim. Bu dava ile ilgili ajanslarla en hızlı ve en şeffaf şekilde, açık ve net olarak gerçeklerin ortaya konulması için işbirliği yapacağız. Bu konuyla ilgili bağımsız bir şirket tarafından da soruşturma yapılması için talimat verdik. Bu sorun kişisel olarak benim ve tüm yönetim kurulunun en öncelikli konusudur.” diyerek kriz yönetiminde bir paradigma değişiminin olacağını vurgulamıştı. Artık uluslar arası şirket için “inkar” bir strateji olarak reddediliyordu. Bununla birlikte Volkswagen’in borsadaki hisseleri ciddi bir düşüş gösterdi.

Krizin ciddi bir hal almasından birkaç gün sonra Volkswagen Grubu’nun CEO’su Martin Winterkorn istifa etti. Şirket bu durumu “şirketin yeni bir başlangıca ihtiyacı vardı” diyerek savunma yoluna gitti. Patlayan krizin her geçen gün daha da büyümesi Alman hükümetinin bu durumdan haberi olup olmadığı sorusunu akıllara getirdi. Bununla ilgili olarak Almanya Çevre Koruma Yardımı Genel Müdürü Jürgen Resch, ülkenin önde gelen radyo kanalı ‘Deutschlandfunk’a yaptığı açıklamada Alman hükümetini ağır ihmalkârlıkla suçladı. Bütün bunlar olurken Volkswagen zorlu bir hukuk davasına hazırlanmak için 2010’da yaşanan dünyanın en büyük petrol felaketinde BP şirketini savunan Amerikalı Kirland&Ellis avukatlık bürosunu görevlendirdi. Her geçen gün kriz daha da derinleşiyordu ve nihayetinde kriz  diğer Alman markalarına da sıçradı. Kriz, adeta bir kanser hücresi gibi diğer Alman markalarına ve bunun da ötesinde farklı sektörlere sıçramaya başlamıştı. Yapılan haberlerde “Şimdi hedefte BMW var. Skandalın Alman otomobil şirketlerini derin krize düşürmesinden endişe ediliyor” gibi tüm Alman markalarının da tehlike altında olduğu ve krizden bir şekilde etkileneceğine dair haberler ekonomi sayfalarını süslemeye başladı.

Özellikle dizel araçların zararlı olduğu yönünde ciddi bir haber akışı meydana geldi. Volkswagen, krizden çıkmak için lobi faaliyetlerine girişti. Bu konuda diğer otomotiv şirketleri de bu lobiye destek verdi. Bununla birlikte Volkswagen CEO’sının istifası ile birlikte hem yönetim Kurulu hem de denetleme kurulu gün boyu kriz toplantısı yaptı. Ayrıca skandal, dalgalar halinde Avrupa, Asya’ya hatta Hindistan ve Avustralya’ya kadar yayıldı.

Volkswagen Grubu’nun CEO’su Martin Winterkorn yerine atanan yönetici Porsche’de başkanlık görevini sürdüren Matthias Müller oldu. Müller, göreve getirilmesinin ardından yaptığı açıklamada, “Acil olarak yapılması gereken Volkswagen grubunun müşteriler nezdindeki güvenini geri kazanmaktır” diyerek şirketin sürdürdüğü yeniden inşa stratejisinin devam edeceği sinyallerini vermişti. Çünkü artık kriz ciddi manada büyümüş hatta diğer markalara ve ülkelere de sıçramıştı. Bununla birlikte dizel araçların gerçekten temiz olup olmadıklarına dair yeni gündemler oluşmaya başladı. Volkswagen’in kriz öncesi dönemde uyguladığı “inkar” stratejisi şirkete ciddi zaman kaybı yaşatmıştır. Bunun telafisi ise çok geç olmuş şirketin yaşadığı kriz dalgalar halinde başka sektörleri de vurmuştu.

Kriz, her geçen gün büyümeye devam ederken şirketin başına yeni atanan CEO Matthias Mülles eski yönetimin yapılan bu kadar uyarının üzerine neden gitmediğini araştıracağını duyurdu. Böylece şirket artık geçmişte yaptığı hataların da üzerine gitmeye karar vererek geçmişte sergilediği yönetim zafiyetini mercek altına aldı. Artık Volkswagen olayın vahametini anlamaya başlamıştı.

Olaylar böylesine ciddi bir seyir almışken Türkiye hükümeti ise bu konuya pek müdahil olmuyordu. Hatta bu konuda Volkswagen’in Türkiye distrübütörlüğünü yapan Doğuş Otomotiv bile internet sitesi üzerinden sadece 4 basın açıklaması yapmakla yetinmişti. Kaldı ki 29 Eylül 2015 tarihli Hürriyet gazetesinde 20 yaşın üzerinde 3.2 milyon aracın zehir saçmasına rağmen devletin herhangi bir çözüm bulmadığından şikayet edilmişti. Yani sadece şirketin Türkiye’deki dağıtıcısı değil, devlet de üzerine düşeni yapmamakla suçlanıyordu.

Krizin her geçen daha da derinleşmesi Volkswagen’i ciddi önlemler almaya yöneltmişti. Örneğin 11 milyon gibi rekor bir sayıyla tarihinin en büyük geri çağırmasını yapmıştı ki bunun için Volkswagen’in kasasındaki yaklaşık 6,5 milyar doların bile yetersiz olacağı açıklandı. Ayrıca Hollanda Volkswagen satışlarını durdurmuş, Katar ise 8.4 milyar dolar zarara uğramıştı. Ne de olsa Volkswagen’in yüzde 17 hissesi Katar’a aitti.

Krizin patlak vermesinin ardından henüz iki hafta geçmişti ki ilk kez  Almanya Ekonomi Bakanı Wolfgang Schauble’den Volkswagen’e  ciddi bir tepki geldi. Bakan Volkswagen’i açgözlülükle suçlamış ve hiçbir şeyin eskisi gibi olmayacağını dile getirmişti.  Krizin tam olarak kontrol altına alınamamasıyla birlikte kriz futbol dünyasına da sıçradı. Alman futbol ligi Bundesliga’nın 36 takımının 17’sine Volkswagen sponsor olmuştu ve söz konusu kriz bu takımları tedirgin ediyordu.  Öte yandan kriz dizel araç sektörünü de vurmuştu. Yeni düzenlemeye göre dizel araçların maliyeti araç başına 1600 lirayı bulacağı konuşulmaya başladı. Dünya bu krizle çalkalanırken aynı anda Doğuş Otomotiv şu açıklamayı yaptı: “Volkswagen AG tarafından yapılan açıklama üzerine kamuoyu bilgisinde olan EA 189 EU5 motor tipindeki dizel araçlar ile ilgili olarak Doğuş Otomotiv’in açıklamasıdır: Volkswagen Grubu markaları tarafından yapılan açıklama uyarınca; etkilenen araçlar dahil olmak üzere Türkiye’de satışa sunulan tüm araçlarımızın ülkemizin resmi mevzuatlarına, sürüş ve yol güvenliğine uygun olduğunu belirtiriz. Üretici firmaların devam eden çalışmaları doğrultusunda teknik güncellemeler yapılabilecektir. Gelişmelerle ilgili müşterilerimizle iletişime geçilecektir.”

İlginçtir ki dünya Volkswagen’in emisyon skandalı ile çalkalanırken bunun da ötesinde şirket bile bu hatayı kabul etmişken Türkiye dağıtıcısı Doğuş Oto şirketin ilk zamanlarda sürdürdüğü yanlış inkar stratejisini sürdürmeye karar verdi. Bunun nasıl sonuç vereceğini ileride aktaracağız. Aşağıda Doğus Otomotiv’in kriz boyunca resmi sitesinden yaptığı basın açıklamaları yer almaktadır.

Volkswagen A.G. ABD Temiz Hava Yasası Hakkında Açıklama (Eylül)

“Amerika Birleşik Devletleri Çevre Koruma Ajansı (EPA)’nın yayınladığı rapora dayanarak Volkswagen’in 2008-2014 model bazı dizel araçlarının ABD çevre standartlarına uymadığını tespit etmesini takiben başlayan süreçle ilgili Doğuş Otomotiv olarak gelişmeleri yakından takip etmekte, konuyla ilgili Volkswagen Grubu ile sürekli temas halinde bulunmaktayız.

Türkiye distribütörlüğünü üstlendiğimiz Volkswagen Grubu, konuyla ilgili şu anda hızlı, şeffaf ve kararlı çok kapsamlı bir araştırma gerçekleştirmektedir. Tüm dünyada ve Türkiye'de etkilenen araçların detayı, Volkswagen AG'nin yürütmekte olduğu araştırma sonucunda belirlenecektir.

Bununla birlikte, VW AG’den yapılan açıklama uyarınca; söz konusu durumdan etkilenen araçlar da dahil olmak üzere tüm araçlarımızın sürüş ve yol güvenliğine uygun olduğunu da belirtiriz.

Saygılarımızla,

Doğuş Otomotiv”

Doğuş Otomotiv Basın Açıklaması (Ekim)

“Tüm kamuoyunun bilgisinde olan Volkswagen AG tarafından üretilen EA189 EU5 motor tipine sahip dizel araçlarla ilgili Doğuş Otomotiv açıklamasıdır:

Volkswagen AG yetkilileriyle sürdürmekte olduğumuz görüşmeler neticesinde, tarafımızca alınan kararla gönüllü olarak, Jetta ve Caddy modellerimizde sadece EA189 EU5 1.6 TDI motor tipindeki araçların satışını bu akşam itibarıyla geçici olarak durdurmuş bulunmaktayız. Diğer modellerimizin satışı ile ilgili herhangi bir kısıtlama bulunmamaktadır.”

Kamuoyuna saygıyla duyururuz.

Volkswagen A.G. Ea 189  Dizel Araçlar Hakkında Açıklama(Ekim)

“Volkswagen A.G tarafından yapılan açıklama üzerine kamuoyunun bilgisinde olan EA 189  motor tipindeki dizel araçlar ile ilgili olarak Doğuş Otomotiv'in açıklamasıdır:

Volkswagen Grubu markaları tarafından yapılan açıklama uyarınca; etkilenen araçlar dahil olmak üzere Türkiye’de satışa sunulan tüm araçlarımızın ülkemizin resmi mevzuatlarına, sürüş ve yol güvenliğine uygun olduğunu belirtiriz.

Üretici firmaların devam eden çalışmaları doğrultusunda teknik güncellemeler yapılabilecektir. Gelişmelerle ilgili müşterilerimizle iletişime geçilecektir.”

Doğuş Otomotiv

Doğuş Otomotiv Basın Açıklaması (Kasım)

“Volkswagen AG tarafından üretilen EA 189 motor tipine sahip dizel araçları kapsayan durum ile ilgili daha önce yaptığımız açıklamalarda, Doğuş Otomotiv olarak üretici firma ile konuyla ilgili kesintisiz bir iletişim halinde olduğumuz ifade edilmişti.

Volkswagen AG 25.11 tarihli basın açıklamasında; EA189 motor tipine sahip dizel araçlardaki emisyon sorununa yönelik KBA (Almanya Federal Motorlu Taşıtlar Dairesi) tarafından onaylanan teknik çözümün, Ocak 2016 tarihinden itibaren tüm pazarlarda uygulamaya alınmasının planlandığını bildirmiştir.

Avrupa pazarlarıyla eş zamanlı olacak şekilde Türkiye’de de gerçekleştirilecek uygulama ile etkilenen tüm araç sahipleriyle bağlantıya geçileceğini kamuoyuna saygıyla duyururuz.”

Bütün bunlar olurken Volkswagen CEO’su Matthias Müeller, şirketin ana merkezi Wolfsburg’ta 20 bin çalışana hitaben yaptığı açıklamada güveni yeniden tesis etmenin birinci öncelikleri olduğunu belirtti. Yaşananların istihdama etkisini sınırlamak için ellerinden geleni yapacaklarını söyledi. Tabi ki bu durum artık Volkswagen’in kriz patlak verdikten sonraki stratejisi ile paralel yürüyordu. Volkswagen kriz öncesi evrede olayın üstünü örterek inkar yoluna gitmesinden sonra kriz patlak vermiş ve ilk önce sarıldıkları stratejinin krizin derinleşmesinde ciddi etkisi olduğunu görmüşlerdi. Yaşanan bu yönetim zaafiyeti CEO’nun istifasıyla sonuçlanmış fakat kriz her geçen gün yeniden derinleşmişti.

Emisyon skandalı her geçen gün büyürken Volkswagen’in (VW) Wolfsburg’taki merkezi ve bazı şubelerine polis baskın düzenledi. Baskının Braunschweig Savcılığı’nın kararı üzerine düzenlendiği açıklandı. Tabi bu durum şirket hisselerinde ciddi bir kayba neden oldu.

Kriz devam ederken dizel araçların durumuna dair spekülasyonlar sürekli devam etti. Kimi zaman dizel araçların artık miadının dolduğuna dair iddialar gündeme gelirken kimi zamansa yeni bir regülasyona ihtiyaç duyulduğu yüksek sesle dile getirildi.

Sonuç olarak Volkswagen’in yaşadığı kriz küresel bir boyut kazanmışken Türkiye’de ise yukarıda açıkladığımız üzere çok fazla konunun üzerinde durulmadı. Bu çalışmanın yapıldığı 2016’nın ilk günlerinde ise 2015 yılında Volkswagen’in Türkiye’de en çok satan marka olduğu ortaya çıktı. Böylesine bir krize rağmen şirketin Türkiye’de böylesine bir başarıya imza atması ülke olarak hala çevre duyarlılığı noktasında çok fazla aşama kaydedemediğimizi ortaya koymaktadır.

Zaten ana akım medyadaki gazeteler de böylesine bir krizde Türkiye’nin nasıl bu kadar duyarsız olduğundan şikâyet etmektedirler. Bu anlamda Volkswagen Türkiye için ciddi bir kriz yönetimine ihtiyaç yoktur. Çünkü ülkemizde bu durum bir kriz olarak algılanmamıştır. Kaldı ki 20 yaşından büyük 3,2 milyon aracın çok yüksek oranlarda emisyon değerlerine karşı resmi bir çözüm henüz geliştirilmiş değil.

Başta da vurguladığımız gibi artık iletişim ağları ile çevrili bir dünyada yaşıyoruz. Küreselleşme adı verilen olgu sayesinde bir bilgi ışık hızı ile dünyanın her yerine yayılabilmektedir. Böylesin bir dünyada ketum olmak mümkün değil. Özellikle kriz anlarında paydaşların en fazla enformasyon ihtiyaçları olduğu bir zamanda doğru iletişim kanalları ile belirlenmiş, planlaması yapılmış paydaşlar üzerinde doğru kriz iletişim stratejileri ile krizden en az hasarla çıkmak mümkün iken ne yazık ki şirketler hala inkarı bir strateji olarak kullanmakta ve krizi daha da içinden çıkılmaz  hale getirmektedirler. Bu krizde Volkswagen gibi küresel bir markanın bile böyle hataları yaptığına nasıl yapabildiğine şahit olduk. Başta “inkar” stratejisi yerine var olan sorunu çözmeyi ve düzeltmeyi hedefleyen yeniden inşa stratejisi temel strateji olarak benimsenseydi kriz belki de bu kadar büyümeyebilirdi.

Nasıl ki insanlar zor durumda kaldıklarında bazen panikle doğru bildiklerini unutup çok yanlış kararlar verebiliyorlarsa şirketler de dümeninde insan olduğu için çok kritik hatalar yapabilmektedirler. Son yüz yılda kriz konusunda bol miktarda bir deneyim oluşmuştur. Böylesine mebzul miktarda kriz külliyatının olduğu bir zamanda bile şirketlerin sanki daha önce aynı hataları kimse yapmamış gibi tekrarladıklarına şahit oluyoruz. Bazen bu hataların telafisi mümkün olamamakta ve şirketler piyasadan silinip gitmektedirler.

Volkswagen’in Kriz Tepki Stratejilerine Dair…

         Kriz iletişimi tepki stratejileri kurum kültürü ve kurumun genel iletiştim biçimine paralel gelişir. Her kurum hedef kitleleri ve paydaşlarıyla iletişime geçerken bir iletiştim tarzı ve yapısı oluşturur. Bu yapı ilgili hedef kitlelerin beklentileri doğrultusunda şekillenir ve çeşitlenir. Bu nedenle bu iletişim biçiminin kriz durumlarında da devam etmesi gereklidir. Reaktif iletiştim stratejileri de bu süreçler içerisindeki seçilebilecek farklı yollardır. Halkla ilişkilerde karşılık verme stratejilerinin bir tipolojisi, modern araştırma ve danışmanlık uygulamalarından yararlanılarak hazırlanmıştır Stratejiler 7 temel baslık altında toplanmıştır. Bu stratejiler aşağıda yer almaktadır (Smith, 2005:101):

Yukarıda detaylarını ifade ettiğimiz krizi Smith’in kriz tepki stratejileri bağlamında incelediğimizde kriz süresinde zamana ve zemine göre farklı stratejilerin kullanıldığını gördük. Krizin en başında Volkswagen ortaya çıkan emisyon sonuçlarını kabul etmeyerek savunmacı karşılık stratejilerinden inkar yoluna gitmiştir. Bilindiği üzere bu stratejide kurum kendisine atılan suçu, hiç yaşanmadığı, yaşandıysa bile kendileri ile ilgisinin bulunmadığı iddiasıyla reddeder.  Volkswagen de ortaya çıkan tutarsız test sonuçlarının kullanıcı odaklı oluşan arızalanmalar sebebiyle olabileceğini ileri sürdü ve bütün sorumluluğu araç sahiplerinin üzerine yıktı. Söz konusu krizin derinleşmesinde ve yayılmasındaki en ölümcül hata tarafımızca bu stratejiden kaynaklıdır. Çünkü ilerde kontrol altına alınabilecek bir krizi bu strateji ile çok daha içinden çıkılmaz bir hale getirdiğini pek çok kez yaşayıp gördük.

Kriz patlak verdiği anda krizin arkasında ciddi bir yönetim zafiyeti olduğu ortaya çıktı. Bundan dolayı Volkswagen CEO’su istifa etti. Aslında bu bir görevden alma olarak da düşünülebilir. Çünkü krizi takip eden günlerde istifa ettiği iddia edilen CEO, sözleşmenin bitiş tarihine kadar olan zaman süresindeki ücretini talep ettiği ortaya çıktı. Volkswagen krizi daha güvenli bir zeminde yürütebilmek için oyalayıcı iletişim stratejilerinden ilgi kesme stratejisini kullanmıştır. Bu şekilde kurumlar, krize adı karışmış kişilerden kendilerini arındırmış olurlar.

Kriz yönetiminin en önemli ayaklarından biri de krizi iletişimidir. Kriz iletişimi son derece sofistike süreçleri barındıran ve alanında uzman kişiler tarafından yürütülmesi gereken bir süreçtir. Düşünün alanında uzman olmayan bir doktorun hastaya uyguladığı tedavi, nasıl ölümcül sonuçlara yol açabiliyorsa böylesi kriz zamanlarında alanında uzman olmayan, kriz yönetimi ve iletişimi noktasında gerekli duyarlılığı göstermeyen kişilerin yürüttükleri yanlış stratejiler de şirketlerin ölümüne yol açabilir. Bu amaçla kriz yönetiminde kriz iletişiminin yeri çok önemlidir. Bunun için şirketler çeşitli stratejiler uygulayabilir. Volkswagen’in kriz iletişimi sürecinde sesli üzüntü bildirme stratejilerinden “özür dileme” stratejisini kullandığını görmekteyiz. Halkın isteklerine en yakın, kurumun amaçlarına en uzak düşen strateji özür dilemedir. Özür dilendiğinde halk karşısında suçluluk tam olarak kabul edilmiş ve af dilenmiş olur.  Şirket bu stratejisi ile pek çok özür dilemiştir. Kriz ilk patlak verdiği anda şirketin CEO’nu şunları söylemiştir:“Kişisel olarak müşterilerimizin ve kamuoyunun güvenini sarstığımız için içtenlikle özür dilerim. Bununla birlikte düzeltici davranış stratejilerinden ise soruşturma stratejisinin kullanıldığını görmekteyiz. Çünkü konuşmanın devamında ise yine CEO şunları ifade etmiştir :Bu dava ile ilgili ajanslarla en hızlı ve en şeffaf şekilde, açık ve net olarak gerçeklerin ortaya konulması için işbirliği yapacağız. Bu konuyla ilgili bağımsız bir şirket tarafından da soruşturma yapılması için talimat verdik. Bu sorun kişisel olarak benim ve tüm yönetim kurulunun en öncelikli konusudur”. Söz konusu strateji kriz patlak verdiği andan itibaren uygulanmaya gayret edilmiştir. Çünkü açıklamayı yapan CEO istifa etse de yeni yönetim de aynı stratejiyi devam ettirmiştir. Bu stratejiye paralel olarak “düzeltici hareket” stratejisini de uyguladığı görülmektedir. Zira şirket piyasadaki 11 milyon aracı geri çağırmıştır. Bu tarihin en büyük araç geri çağırması olduğu için teorik düzlemde en maliyetli düzeltici hareket olarak da değerlendirilebilir.

Volkswagen dünyada belki de şimdiden etki olarak tarihe geçecek bir krizi derinden yaşarken Türkiye’de ise kriz neredeyse hissedilmemiştir diyebiliriz. Çünkü yukarıda basın açıklamalarını da verdiğimiz üzere şirket sanki kriz yokmuş gibi davranmış ve iletişimi minimum düzeyde tutmuştur. Yani Smith’nin dediği gibi stratejik hareketsizliği bir strateji olarak benimsemiştir. Bu elbette eleştirilebilir bir durum olarak değerlendirilebilir fakat 2015 yılı itibariyle Türkiye’de en çok satan markanın Volkswagen olduğu ortaya çıktı. Krizin girdabında bir şirket kimi ülkelerde milyarlarca dolar tazminat davası ile karşı karşıyayken, kimi Avrupa ülkelerinde satışı durdurulmuşken, milyonlarca araç geri çağrılma durumundayken Türkiye’de bunların hiç biri olmamış gibi araçlar satış rekoru kırabiliyor ve krize rağmen hedef yükseltebiliyor.

Sonuç ve Değerlendirmeye Dair…

Küreselleşmenin sadece dünyayı dönüştürmediği aynı zamanda şirketleri de dönüştürdüğünü yukarıda ifade ettik. Bilginin, paranın ve emeğin yüksek mobilizasyonu ile ülkeler artık birbirlerine daha yakın hale geldi. Uzaklık kavramı anlamını yitirirken zaman kavramı önemini arttırdı. Küresel bilgi çağını idrak ettiğimiz şu günlerde krizlerin de artık sıradanlaştığı bir gerçek. Yapılan basit hataların bile potansiyel kriz üretmeleri durumları hiç de ihtimal dışı bir olgu değildir. Bunun en temel nedeni ise bilginin ışık hızıyla bir yerden bir yere ulaşabildiği bir teknolojiyi kullanıyor olmamızdan kaynaklanıyor. Eskiden olduğu gibi kol kırılıp yen içinde kalmıyor bir şekilde gerçekler ortaya çıkabiliyor. Bu açıdan şirketlerin zamanın kuralları ile hareket edip ona göre bir yönetim politikaları uygulaması artık bir zaruret halini almış durumda. Bundan dolayı çağın en önemli değerlerinden biri de açıklık ve şeffaflık olarak ön plana çıkmaktadır. Bilginin inanılmaz bir hızla yayılma potansiyeli onu saklamayı imkânsız hale getirmektedir. Bu açıdan şirketler mutlaka hesap verebilirlik ölçütüne bağlı olarak paydaşları ile açıklık temeli üzerinden bir iletişim stratejileri geliştirmelidirler. Bunu yapmadıkları takdirde krizi daha da derinleştirmeleri son derece yüksek bir ihtimal olarak karşımızda duruyor.

Çalışmamıza konu olan krizi genel olarak yorumladığımızda Volkswagen’in yaşadığı krizin derinleşmesi ve yayılmasındaki en önemli faktörün “inkar stratejisi” olduğu görülmektedir. Bununla birlikte şirketler hesap verebilirliği düşük olan bir takım iş ve işlemler yaptıkları zaman bunu gizleme gereği duydukları da bir gerçektir. Ne yazık ki Volkswagen de yapmaması gereken tarihi bir hata yaptı. Uymakla mükellef olduğu emisyon değerlerinin çok üzerinde karbon salınımı yapan araçlar üretti. Üstelik bunun ortaya çıkmasını engelleyen bir de gizli yazılımla bunu destekledi ve yaptığı usülsüzlük ortaya çıkınca suçu müşterilere attı. Yani yaptığı hatayı kasten yapmış, hata ortaya çıktığında ise bunu inkar yoluna gitmişti. Peki böylesine küresel ölçekli bir şirketi yasadışı işler yapmak pahasına yalan söylemeye iten motivasyon neydi? Volkswagen’in yaşadığı bu krize yol açan en temel nedeni Alman bakan açgözlülük olarak açıklıyor. Daha fazla satış, daha fazla kar ve Toyota ile girdiği liderlik yarışı. İşte bütün bunlar bazen çevreyi kirletmek, yasadışı yollara başvurmak, yalan söylemek pahasına da olsa göze alınabilmektedir. Serbest pazarın getirdiği rekabet yarışı bazen şirketleri ölüm fermanını imzalamasına kadar götürebiliyor.

Krize dair pek çok spekülasyon yapılabilir; fakat şunu biliyoruz ki aşırı kar hırsı sadece şirketin maddi olarak çöküntüsüyle sonuçlanmıyor en önemlisi de itibarına bir darbe vuruyor. İtibar ise bir şirket için en önemli değerlerinden biridir. Yapılan basit hatalar yıllarca oluşturulan itibarı çok kısa sürede yok edebilir. Bundan dolayı şirketlerin özellikle itibarlarına gölge düşürecek hamle ve stratejilerden uzak durmaları gerekmektedir.

İtibar, hedef kitleler üzerinde kurumla ilgili imajların toplamı olarak kabul edilmektedir (Fombrun 1996: 37). İtibar, bir sosyal grubun üyeleri arasındaki öznel inançlara ilişkin kolektif bir sistem olarak tanımlanmaktadır (Bromley, 2001: 316).  Volkswagen’in yaptığı kritik hataların şuana kadar ki maliyeti 20 milyar doların üzerine çıktı. Bir de bunun itibar boyutunu göz önünde bulundurduğunuzda şirketin ne kadar büyük bir krizle karşı karşıya olduğunu rahatlıkla tahmin edebilirsiniz.

Dünyanın pek çok ülkesine sıçrayan ve pek çok sektörü etkileyen bu kriz, bize bazı gerçekleri de göstermiş oldu. Özellikle gelişmiş ülkelerle gelişmemiş ülkeler arasında krize verilen tepkiler arasında bir uçurum olduğu ortaya çıktı. Örneğin bir Avrupa ülkesinde söz konusu krizden dolayı araçların satışı durdurulurken; Türkiye’de sanki marka hiç krize girmemiş gibi 2015 yılı itibariyle liderliğini beyan etti. İşin ilginç yönü şirketin Türkiye distrübütörü Doğuş Otomotiv elle tutulur bir kriz iletişim stratejisi bile uygulamadı. Krizi birkaç basın açıklaması ile geçiştirdi. Yaşanılan bu olaylar, Maslow’un güdüler hiyerarşisini akıllara getiriyor. Çevre sağlığının gelişmiş ülkeleri ilgilendiren bir durum olduğu ortaya çıkarken bu durum gelişmemiş ve gelişmekte olan ülkeler için hala lüks olarak algılanabiliyor. Kanımızca araçtan kaynaklı daha jenerik bir sorun olsa (örneğin belli bir model araçların vites kutusunda yaşanan sorun) ülkemiz daha reaksiyoner bir tutum geliştirebilirdi fakat iş çevre konularına gelince hala kat etmemiz gereken çok yol olduğu bariz bir gerçek olarak karşımızda durmaktadır.

KAYNAKÇA

·         ALTUĞ, Osman (1994), “Kriz Döneminde Şirket Yönetimi”, İstanbul: Ekonomik Trend Dergisi, Haziran

·         BROMLEY, Dennis B. (2001), “Relationships Between Personal And Corporate Reputation”. European Journal Of Marketing, 35 (3–4), 316–334

·         COOMBS, T. W. ve Holladay S. J., (2002). “Helping Crisis Managers Protect

Reputational Assets: Initial Tests of the Situational Crisis Communication Theory”,

Journal of Management Communication Quarterly,16 (2), s.165-186.

·         DİNÇER, Ömer (1998), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Beta Basımevi

·         FOMBRUN J C (1996) Reputation: Realizing Value From The Corporate Image, Harvard Business School Pres, USA

·         GÜRSOY, Melih (1989), Dünyadaki Büyük Ekonomik Krizler ve Türkiye Ekonomisine Etkileri, İstanbul: Metis Yayınları

·         HULSKAMP, Maithe A.A., (2011). “Space and the Body: Uses of Astronomy in Hippocratic Medicine”, Patricia A. B., Han N. ve Karine van’t L. (ed.), Medicine and Space: Body, Surrondings and Borders in Antiquity and the Middle Ages, Leiden: Brill Academic Publishing, s.149-169.

·         KADIBEŞEGİL, Selim (2001), Kriz Geliyorum Der, İstanbul, Mediacat

·         KOÇEL, Tamer, (1993), İşletmelerde Kriz Durumlarında Yönetim Uygulamaları, Zaman Yönetimi Ve Kriz Yönetimi Semineri, TÜSSİDE

·         MİTROFF Ian Ve Pearson M. Christine,(1993), Chisis Management, San Francisco, Jossey-Basss Publishers

·         SAYIMER, İ. (2010). “Teknolojinin Pazarlama İletişimine Etkileri” Kitap Bölüm Sosyal Medya ve Blogların Halkla İlişkiler Sürecine Etkileri” Editör Sinem Yeygel Çakır, Nobel Yayıncılık.

·         SELLNOW, T. L. ve Seeger, M. W., (2013). Theorizing Crisis Communication, UK: Wiley&Sons.

·         SMİTH, R.D. (2005). Strategic Planning For Public Relations, USA: Lawrence Earlbaum Associates, Inc.

·         SMART, Carolyne And Ilan Vertinsky (1977), “Designs For Crisis Decision Units”, Administrative Science Quarterly, December, Volume. 22.

·         TACK, Philip B. (1994). Kriz Zamanı Yönetim. İstanbul: İlgi Yayıncılık.

·         ULMER, R. R. ve diğerleri, (2011). Effective Crisis Communication: Moving From

Crisis to Opportunity, 2.Baskı, California: Sage Publications.

İnternet kaynakları

www.dogusotomotiv.com.tr

http://www.bbc.com/turkce/ekonomi/2015/09/150922_volkswagen_emisyon

http://www.ensonhaber.com/turkiyede-en-cok-volkswagen-satildi-2015-12-13.html

http://www.diken.com.tr/bri-krizin-anatomisi-volkswagen-kendi-egzoz-gazindan-zehirlendi/